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发布时间:2022-06-29 07:53:25

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米乐体育NBA:外资零售企业的中国发展战略

  我国将在未来的几年内不断加大零售业的开放程度,逐步取消对外资商业企业在地域、数量、股权比例以及企业存在形式等方面的限制。在这一利好消息的刺激下,全球零售业的巨头美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等均加快了在中国的发展步伐。在这一背景下,研究总结外资零售企业近年来在中国零售市场上的经营战略体系,为我国零售企业制定相应的战略对策提供依据,具有非常重要的意义。

  外资零售企业在中国的经营战略目标,主要着眼于中国的未来。从长期考虑出发制定企业战略。进入初期不以盈利为目的而以预定市场占有率和市场主导权、垄断权为最直接目标,不惜以3-5年甚至10年的亏损为代价。深圳的沃尔玛公司曾声称3年不要利润,用来打开市场。世界47家最大零售企业排行榜的前十名中,已经有半数以上进入中国市场。他们认为中国消费市场正在步入一个规模庞大、长期持续增长的势头,估计中国民间消费支出在2003年将达到7340亿美元。中国在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。许多外资零售企业认同这一研究结论,认为“线世纪生存下去,就必须进入中国市场。”正是这样一种趋势,使外资零售企业进军中国市场由“战略机会”选择迅速改变为“战略必须”选择。

  为了保证市场进入的成功,几乎所有进入中国的欧美日大型商业零售企业,如沃尔玛、麦德龙、家乐福、大荣、西友、伊藤洋华堂、佳士客等,在进入中国市场之前,都进行了深入细致的市场调查与详尽的可行性研究,时间长达1-3年。市场调查的内容,注重企业在中国市场的长期性战略目标,以保证在中国投资的安全性和稳定性。在站稳脚跟,摸清实情后,紧接着是迅速扩张,快速渗透。最终实现其长远的战略发展规划。沃尔玛为了进入中国市场,曾做了长达6年的准备。早在1992年7月,沃尔玛就获得了中国国务院的批准,并在香港设立办事处,专门从事中国市场的调查工作,包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。2001年沃尔玛二度进入上海市场,准备工作非常周密。就市场调研环节而言,除委托专业市场调研公司对上海大卖场进行常规详细分析外,沃尔玛还委托业内人士帮忙打探上海各家大卖场更内部、更深层的经营情报;在卖场选址的接洽上,沃尔玛“多管齐下”,先后与沪上几个区的相关处室进行会谈,内容触及到某个区域内常住人口的具体数量、周边的商业分布以及业态分布,还特别关注到了区域内已有大卖场的经营状况。对卖场选址周边的考察,甚至细致到了1公里内的具体人口数量。

  在超级市场这一业态上采取了直接跨越传统食品超市和标准食品超市的模式,直接开设大型综合超市和仓储超市。外资零售企业在业态选择上的战略意图是:不与中国的超级市场(大多为传统的食品超市)在同一水平线上竞争,而是首先选择发展超级市场的主力模式,使其具备食品超市和百货商店的双重功能。目标顾客确定在大众化市场,这符合中国的国情,其实质是争夺百货公司的传统市场。

  外资参与投资的仓储超市,其功能是一种批发式的零售模式,即用零售的方式来从事实质上的批发业务。仓储超市的典型是在上海的德国麦德龙和深圳的美国沃尔玛的山姆会员店,其功能主要有三个方面:其一,对零散性的小型店铺进行组织化供货,作用类似于中国的三级批发(最低一级批发);其二,规范了集团性采购的行为;其三,组织带动、主导大工业生产。这种批发业务比中国传统的批发有明显的优势,可以占领很大一份市场份额。

  麦德龙的首家店铺选在沪宁高速公路入口处,其长期目标是在沪宁高速公路线公里开设一个;第二个店选择在无锡东区,可凭借该店的位置辐射整个无锡及宜兴、常州等地。麦德龙还想在上海东西南北开一店,覆盖全上海。

  研究沃尔玛店址的分布,也可以清晰的发现沃尔玛在中国的区域划分图:沃尔玛华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域中心店的开业,沃尔玛全国发展战略已经展开。沃尔玛通过几年的时间,基本完成了全国分片区去设点的战略意图,为入世后的发展作好了准备。

  由日本大荣公司开的上海罗森(Lawson)便利店,根据店铺小的特点,在选址上强调区域市场的集中式占领。首先选择从水准较低的上海徐汇区导入,每500米开设一店,形成网络优势,降低了配套成本。

  外资零售企业的一个共同特点,是同类商品的价格竞争优势。如上海麦德龙的平均毛利率控制在6%,平均价格水平低于市场价格30%,而平均商品周转天数只有7天。经分析,麦德龙的低价销售并非“倾销”,而是主要依靠以下因素进行支撑:一是“麦德龙”坚持低成本经营,仓储超市的特点就是商场内不进行非必要的装饰,从而降低了投资成本;二是“麦德龙”从开业至今,将宣传费用省下来转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”比广告效应还要好;三是“麦德龙”在同供应商进行交易时,能严格遵守合同所规定的付款期限,按时结算,许多还是“现金买断”式进货,加上批量大、周转快,所以各供应商都愿意以最低价位向其供货;四是“麦德龙”是一个跨国公司,在世界各地有几百家商场,对于一些国外商品的进价,是统一价格,所以很可能远远低于中国国内的价格。“麦德龙”的低价策略也可从其经营方针“大量消费、低价商品、特殊服务、公平交易”中反映出来。

  深圳的沃尔玛购物广场和山姆会员店也以低价闻名,其经营理念是“天天平价、始终如一”。上海易买得的经营口号是“天天低价”,易初莲花购物中心打出的经营理念也是“天天低价、天天为你省钱”。为求得长期稳定的发展,外资零售企业往往用利润换市场或试图在低价运行中获得较多的利润,采取了“薄利多销”的低价战略,这成为其经营取胜的关键。五、外资零售企业的中国化战略

  外资零售企业大都采用了本地化战略,包括货源的本地化和员工的本地化。外资零售企业充分发挥其资金和技术优势,实施大批量采购和商品买断经营,高度重视电脑实时采集系统(POS)和信息技术的应用。它们积极发展与国内大型知名厂商的供销关系,销售的商品迅速实现国产化、本土化。沃尔玛、家乐福、麦德隆、万客隆、吉之岛等经营的中国产地货品占总商品数的80%以上。因为中国劳动力价格相对便宜,而且中国人最了解中国人,所以外资零售企业以鲜明的企业文化、优厚的待遇与大量培训、晋升机会,来吸引本地年轻、高学历人才和“跳槽”的国企业务骨干加盟,为企业效力,实现员工本土化。

  如沃尔玛在中国的发展过程中一直遵循着努力实现本土化的原则。当年第一家分店开业时,店内90%以上的设备都是从国外进口的;而从建第三家分店开始,公司则力争90%的设备使用中国产品,如货架、手推车、冷冻设备等。1997年,沃尔玛的海外集团就向深圳本地供应商采购了价值高达5.5亿美元的商品。目前,沃尔玛在中国采购商品的总量至少占其全球销售额的5%-6%。

  外资零售企业大量运用现代信息技术来经营管理企业。沃尔玛的信息系统是最先进的商业信息技术系统,具有投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网的主要特点。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力,公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。目前,沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星传送的,从而使中国的连锁店真正纳入其世界范围的连锁网络之中,竞争优势明显。麦德龙运用电脑技术完善了一套从采购到销售科学的管理程序。电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态,从而可以将存货控制在最合理的范围。商品数量低于安全存量时,电脑就能自动产生订单,向供货单位发出订货通知,从而保证了商品的持续供应和低成本经营,也有效地防止了采购环节上的人情干扰。电脑对销售情况的详尽反映,不仅提供了销售的数量和各种信息,而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构,从而准确地反映了客户的需求动态和发展趋势,使“麦德龙”能及时地调整商品的结构和经营策略。

  外资零售企业,大都实施复合经营战略,将商业经营、品牌经营、地产经营、连锁经营、特许经营等具体经营形式进行整合设计,从多个角度和多个方面经营企业,使企业获得复合经营效益,而非单一的商业经营。如沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售企业,实质上均是全球优秀的房地产开发商,善于房地产的选点、调查研究和项目开发,具有丰富的房地产开发经验。企业能够不断从房地产经营中得到巨大收益。房地产收益成为企业总收益的一个重要组成部分。

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